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柳传志我不停地在想自己的角色到底是什么

2018-06-07 14:31:03

与柳传志的对话,始于做企业基本的权利——定价和奖金,在中国,这并不简单。

上世纪80年代“从计划经济向市场经济转变”的时代,代企业家争取这基本的权利是要冒风险的。旧的法制法规塑造了完全不同于当下的商业环境,如何不踩红线走出一条新路?柳传志说,他的习惯是“谈清楚、明着来”。

问:作为代企业家,你40多岁开始创业,经历了中国好几个时代,不同时代会遇到什么样不同的商业环境?

柳传志:作为一个企业管理者,联想能够发展到今天,从管理上讲应该分为两个阶段,段就是在一个计划经济向市场经济转变的过程中,当法制法规等等一切都是旧的时候,你要向新的目标走一条路的时候,应该怎么样又积极主动又不踩红线。

问:当时在阶段是一种什么样的商业环境呢?

柳传志:那时候的商业环境就是一些老的计划经济时代的规定,比如发奖金,像我当时是总经理,一个月的工资120多块钱,一年的奖金只要超过(三个月工资)300多块钱,多余的部分就要交三倍奖金税。为什么会那样呢?因为当时国家没有想到有民企,主体是全民的,他怕你挣了钱乱发奖金。但当时没人想过,我们的财富跟全民毫无关系。

我当时也没这么想过,所以就把奖金给发超了。结果相关部门一样拿这个东西来查你……后来才改的所得税。你看这明显不合理吧?

另外又比如说定价,当时有物价局,产品怎么定价呢?只认硬件的钱。例如我们做了一个联想式汉字系统,定价方法就是把成本——买元器件的成本和加工费算在一块,再加一个他们认为的利润,比如25%,售价就不能再高了。但他们不知道人本身的智力发明也应该是值钱的,结果软件开发一分钱不算。

所以当时我们开发了汉卡以后,海淀区物价局认为要罚我们100万,我们一年利润才几十万块钱愣要罚100万,把你罚垮了才算,怎么去求、去说都不行。

问:那怎么解决的呢

柳传志我不停地在想自己的角色到底是什么

柳传志:这事的处理方式就是自己变通。比如发奖金,我就偷着拿支票换了现金,就不记帐了。中关村别的企业都那么做(注:指直接发三倍以上奖金),但我为什么不能这么做呢?因为这么做查出来以后得我来承担,但是奖金是发给工作人员的,我又不拿。所以当时我们员工挣了工资奖金是他自己的,是我的,但利益不是我的。

90年代初的时候,有人说联想的业务这么好,咱们在边上另外办一个公司,等那个公司差不多了,咱们把联想好业务往那儿一转,你就到那儿是大老板,我们也占点股份,这个公司就不要了。

但我坚决不让,就是因为周光召院长号召我们出来,坚决支持我们走民企的路。我要这么做的话除了良心上过不去以外,整个中国科学院的高科技产业化道路也就垮了,那对周院长将是巨大打击。而我的习惯是跟科学院谈清楚,我们应该得什么。

问:明着做,明着来。

柳传志:对,明着来。比如像刚才有些政策边缘的事,我就把边缘算清楚,到哪一道就是过了一点也是出大事了,到哪一道你坚决按他的东西做一步也错不了,我算得比较准。

例如进口问题,当时我们划分了五颗星。颗星是等级安稳,那就什么事都做不了,五颗星就纯走私,风险很大。做到第三颗星就是我们买人家的走私品,(卖的时候)发票齐全,到我这儿不出任何问题。当时是制度上很混乱的期间,企业领导人就要花很多的精力去研究这些事。

问:那么你觉得中国企业家商业环境的重大分水岭就是九十年代吗?

柳传志:次就是九十年代,中国要加入WTO之前。就是加入WTO这件事,把中国好些事都弄得规范了。相比80年代的时候,90年代当然是越变越好,到了2000年后,审批制度又越来越多,又有些繁琐。

问:这个时候的大背景是什么?

柳传志:大背景,这你得跟中央领导同志谈谈了。这个大背景肯定是跟中央领导同志怎么样建班子、定战略也是有关系的。今年三中全会劲头不错,从经济发展上讲,我估计可能还是总体是会好的。

问:在这么长时间的管理生涯里,你印象深刻的影响你管理的事是什么?

柳传志:我担任联想董事长的时候,和在我担任CEO的时候,我不停地在想自己的角色到底是什么,我是一把手,一定要想清楚。并购IBM的PC后,联想业绩大幅下滑,我没有跟美国的CEO直接发生矛盾,直接就把他炒了,炒他的时候,他没有什么怨言,是为什么呢?因为当初我跟他谈了,我绝不介入到你的业务里面,但是我只跟你说应该怎么做,如果你要不按这个做,做得不好的话我有权力炒你,预先得定好这个(君子协定)——而这是从哪儿得到的启发呢?是1992、1993年前后,我既是北京联想的头,又是香港联想的董事长,北京联想是香港联想的股东。香港总裁的做法有些我也是有看法的,但他的业务我从没有直接参与,当时他下边有不少我们派去国内的人,我可以直接指挥,但我坚决不直接指挥。

问:就放权给他了。

柳传志:不是放权,我告诉他我有什么意见,他应该怎么做。如果我直接插下去的话,我们两个人,我一走了,他可能又按照他原来的做,他甚至对这个事也不理解,整个公司会混乱成一团。只有当这个公司不好了,提前要做好调整的准备,若它真垮了,要把他撤了换了重新调整——这样就不会产生天下大乱。

问:作为管理者能够在企业下滑的时候忍住不动,这是否说明管理者有所为有所不为?

柳传志:应该说,作为把手你自己要明白,在这个位置上,当发生什么样的矛盾时你应该怎么去进行全局性的处理。我处理IBM这事时,不该我管的、我觉得管了以后不起作用的,就不要随便往里插,因为插了以后可能反而弄得更乱。

问:现在你重点管的事是什么?

柳传志:我现在主要管的是(联想)控股整体的战略,因为控股要整体上市,到底选哪些行业,哪些行业是一级火箭上市,哪些是二级的,一级的当前应该对他们给予什么样的帮助,二级的应该怎么做,围绕这个上市还有哪些事是提前要准备好的,这是我特别要做的事。

问:那么作为一个管理者,你的动力是什么?

柳传志:此刻动力就是希望联想能做没有家族的家族企业,向我们的愿景进发,希望我在交班的时候能够很顺利,联想上市以后依然能够很平稳地发展。其实这无非也是出于感。我希望联想控股不是一个平庸的公司,管理层都是很杰出的人,希望大家能够按照预定的目的走,也就是这个了。再高尚的目的没有了,没有为全人类谋幸福的目的。

问:如果你写回忆录,你觉得你人生的成就感是什么?

柳传志:我的成就感就是我的家里人、公司里的同事和朋友都认我,还都是挺真心真意。

问:因为你对别人比较真诚。

柳传志:那倒是,而且人家对我不真诚的我能看出来,我也不用这些人,真的,不是说单方面的我光对人家真诚,对方要是个混蛋,你对他再真诚也没用。在联想,我觉得我们风气是好的,尤其越高的骨干层越是有话放在桌面上说。我们强调“有话直说”、“有话放到桌面上说”这种风气是挺好的。

问:你平均一天的工作时间是多少?

柳传志:顶多八个小时。

问:你怎么分配这些工作时间?

柳传志:我工作时间多半是下午跟晚上,上午留出来做锻炼和在家里处理些材料,写点东西,下午就是来开会,或是对外的一些活动,晚上还有一些活动,一般一个礼拜,只要非礼拜六、日,晚饭主要是跟外边的人谈事,有时也会与公司同事吃饭并在一起开个会,大概是这样。

问:这样的时间安排跟十年前有什么不同?

柳传志:十年前那就是2004年,那时候不打球,基本上没有锻炼时间。每天十点钟左右到,工作时间会长,晚上也有工作。现在主要是年龄大了,要是能再减两个小时的工作时间就比较好。还有就是近这半年,我会跟我们整个班子的同事研究联想控股的战略,这可能是当前重要的事——今年是非常重要的一年。

问:为什么说重要?

柳传志:因为环境变化加大,国际的、国内的,还有商业模式等等。你看马云他们通过互联做光棍节卖东西,这是我重点关注的对象。但是你知道将来钱的是什么?他一套把金融就给套进去了,就是余额宝——好多人他就愿意把钱存在那儿,他存在那儿还可以放出去,放给谁呢?放给那些商业客户,放得准不准呢?由于你在我这个上购物,档案我全有,坏帐率就会低,这就太厉害了!实际小米雷军的业务模式,也是一种特别要注意的模式。像我们这儿,可能聚不起那么多单个买东西的B2C的人,但我们也许有能力通过投资,通过联想之星聚起一批企业跟着我们,这可能对我们很有利。

问:企业家精神和社会有什么关系?

柳传志:要是说句圆滑的话,企业家负起社会给他们应有的,那就是企业家精神。比如说按章交税、增加就业机会、诚信经商、把员工教育好,等于实际上是这个企业让这个世界的两极分化减少,更稳定,也就是这个,这就是社会赋予他的。包括公益,那都是我们应该做的。我们把PC卖到全球,但我也不是专门为他们服务,也是为了赚他们钱。我就不爱听老外跟我说“我们到中国来就为了帮助你们”。谁说的“打一个鸡蛋到太平洋里面,我为全世界人民做了鸡蛋汤”——其实就一个鸡蛋磕到太平洋里头!

(财经责编:丁俊龙)

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